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如何写一份简历?



首先自我介绍一下,认识我的人都知道我不是HR,在网易十年,都在做产品的事情,也在负责业务。

因为业务的关系我也需要看简历,筛选简历,做人员招聘及面试,所以在这方面有一些经验值可以拿来分享,因为在大公司,所以收到的简历是极多的,面试经历也有几百甚至上千次。

接下来,以“如何写简历”为命题,来梳理一下简历的定位,背后所需要做的工作,还有一些关键注意点,在写简历之前,需要了解什么是面试我所认为的面试是这样的:

1、招聘的公司有一定的岗位要求,要找到适合这个岗位的人

2、面试人觉得这个岗位适合,过去应聘

3、面试过程,是双方互相了解的过程。面试人,客观表达自己,如果表达不够,面试官会通过问题来引导,最终的目的是对面试者有一个客观的能力判断。不同职级的岗位要求不同,所需的专业能力不同,自然所用的方法也会不同,但最终目的只有一个,客观评价面试者与应聘岗位的匹配度(不适合/刚刚够用/优秀能胜任)。

4、居于判断是否合适的这个目的,面试官要多问,而不是反过来表达自己有多牛逼,更不要跟应聘者讨论,争论,不当场对事情的好与坏做判断,反馈,只是听取,提问,通过提问来了解对方是否合适;而面试者来说,要多表达自己。

所以,面试者在应聘前,需要先了解岗位需求,公司情况,最好可以通过一些渠道找到内部人员,打听到部门或者项目情况,了解公司的文化价值观与自己是否相符,目的是在面试前判断:这个岗位、这个公司的文化、收入水平等是否适合自己。


了解了以上这些,再去写自己的简历。


下面我来谈谈如何写找工作、写简历:

1、第一份工作,我建议找一个大公司,里面找一个成长型团队,这个团队有资深员工,因为是大公司,也有更高的职业天花板。我面试过很多人,其中一些来自创业公司的成员,有几种遭遇:

  • 自己好学,缺乏专业引导,方法上不太对,能力会有缺陷,特别能表达,但落地能力不行,或者落地能力不错,但不会表达

  • 自己好学,勤奋,却处于被动做事情状态,团队一年换一个,换了多个团队,在HR过简历这关就被PASS,更谈不上面试了,因为被动,能力结构不稳定,团队不稳定,用人有风险

  • 自己好学、勤奋,方法也对,但团队太小,资源太少,因资源受限,没办法落地,所以想法没办法验证,拿不出结论,最后没成果,没做出什么成绩出来,自己想拿要数据,连数据支持能力都缺失,工作几年说不出成果会有比较高的用人风险

所以去一个创业团队,一个小团队,必须想清楚,需要做明确客观的判断,不过找第一份工作的时候,通常很难有客观的判断力,对事情的洞察力还不够强。如果没有这个能力判断,那么,寻找国内强大的团队也不难,国内有一些红红火火、资金流很不错的大公司,选择大公司实际上很容易选择(但进去并不容易),放眼过去都是大公司,流行产品,我会建议选择大公司,在大公司中的选择成长型团队。

如何判断这个团队,我建议从这几方面入手,这个团队的主管背景、成长经历、这个团队的项目关联方、项目的成长空间、与整个大公司的关系、在公司中的份量。

例如,大公司的APP有10个,头部产品有2个千万日活级别的,中间5个百万级别,面试的团队是百万日活级别的,那么就很清楚,这个公司运作过两个成功达到千万级别的产品,你的百万日活产品首先在公司的地位不一定很高,这个app肯定是在快速迭代,寻求突破,这个公司的老板肯定需要每一个app都达到千万级别,以头部产品为标杆,成长空间很明显,这个公司的显性天花板也特别明显,千万日活可能是天花板。

拿网易云音乐为例,这个APP可以说是网易系APP中头部产品,这个产品自己在不断创新高,作为头部产品,在公司内,是地位很高的,资源丰富,人才济济,所以进入这个团队的难度是很大的。

头部产品也拉高了整个公司的评判项目大小、产品好否的天花板,在公司内部,决定了对产品、项目:“大、小、好、坏”的定义头部产品形成的价值观和方法,会影响其他产品,成为公司的标杆,所有公司内其他产品的“大”与“小”,除了要放在市场上做对比,还有很重要的是与头部产品进行对比,毕竟所有公司内的产品团队,用的是公司内的资源,要知道,每一个公司的资源都是有限的。

那么回到选择工作的问题,选择有头部产品天花板极高的产品,是一个选择方向,这决定了当前公司条件下,你做到最好,可能达到的高度,当然整个市场的需求在变化,公司的头部产品和公司本身也在不断变化。


2、开始写简历吧

简历首先是传达信息,一张A4纸张,最快速地吸引到对方注意,让对方快速地了解到你的优势,让对方举起电话,约你来面试。

整个面试过程中,突出自己的优势,如何介绍自己,对问题对答如流,也取决于准备这份简历的整个过程,如何让人发现你的亮点,解决对方担心你某些方面能力的缺陷,让对方信任,认可你。

我看简历,关注简历的格式,是否简单,清晰,比下面这两份简历,很模糊,大家先感受一下:


即便模糊、缩小后,还能判断出格式好坏

以上图左边的简历为例:

优点:重要的经历放在前面

缺点:间隔太大,不注重阅读效率;第一页没重要信息,并没有突出成果,数据、成果没有强调标明;第二页面文字密密麻麻,又没有很好的分段,看起来极累;第三页信息量很少,但多了一页;整份简历用了3页,阅读效率很低;更多描述做了什么,不会突出自己的成果;过多描述经历,没突出自己的优点。

通过这份简历能看出什么?

整体来说,这个人更注重做了什么,不够注重表达成果,不算是很结果导向;表达自己的经历,留给别人判断,所以对自己的能力希望交给别人来判断,自我认知及整个行业的能力层次概念不够清晰,可能没有明确的职业规划路线。

这个人如果做产品经理或者运营,他的平面表达能力、信息表达效率是有问题的,可能在其他能力方面突出,但需要问才能说出来。

以上图右边的简历为例:

优点:只有一页,效率很高;内容饱满,重要信息红色突出;

缺点:对齐方式不太好,还是不够强迫症,对设计视觉要求不够高;

通过这份简历可以看出什么?

整体效率很高,如果让他汇报工作,会很简洁重点突出,具备这种重点突出思维的人,在多个事情做轻重缓急排序时,能拿得准;另因为重点突出,加红,表达自己的优势和数据反馈方面,更注重工作的成果、结果表达。这对结果导向的团队来说是非常有吸引力的。

这个人如果做产品,设计上比较欠缺,但结果导向明确,注重事情结果,而且简历相当简洁明了,是照顾到阅读简历感受的。

所以这两个简历,我认为右边的好很多,更注重结果,突出要点,简洁。

下面再看一个介绍某段经历的案例,自己YY一个例子:

2019年 XXX公司 产品经理主管

1、发起XX项目,成为公司核心产品,支撑公司XX%收入

在XX公司XX团队,作为产品经理 ,通过了解公司的业务背景,目标是XXX,主动调研,主动发起了一个XXX项目,争取项目人员XX人,在X月内,产出了一个XXAPP,这个APP的次留存率XX%,超过同行业水平,最终这个APP在没有市场推广的情况下,获得了推荐、用户口碑极好,有XX用户主动分享给,占比公司所有产品日活XXX,收入XXX,成为公司龙头产品。


分析一下:

1、发起XX项目,成为公司核心产品,支撑公司XX%收入   -  这个大标题,这么写很明确,发起XX项目,代表主动性、成为公司核心产品代表地位、支撑XX收入代表结果

在XXX公司XX团队,作为产品经理    -  这是背景,帮人了解你的地位  

通过了解公司的业务背景,目标是XXX,主动调研,    -  主动了解业务,理解目标,主动调研,强调主动性,很省心,主动

主动发起了一个XXX项目,争取项目人员XX人,在X月内,   -  强调得到人力支持,强调主动发起,在X月内,强调速度,执行力

产出了一个XXAPP,这个APP的次留存率XX%,超过同行业水平,最终这个APP在没有市场推广的情况下,获得了推荐、用户口碑极好,有XX用户主动分享给,占比公司所有产品日活XXX,收入XXX,成为公司龙头产品。  -  这一段是结果、数据、与同行的数据对比,有市场意识,熟悉行业,有比较清晰的结果,另外在表达这个成果时,有大小概念,用公司收入比例,公司地位来表达所在环境、行业环境下这个产品的地位。

这个描述基本符合STAR法则,STAR是情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result)四项缩写。如果你不知道如何写自己的经历,可以参考一下这个法则。

所以这是一套很完整的法则,帮别人理解你是主动的还是被动安排的,主动性如何,如果是被动安排的如何理解这个事情,对这个事情的重要程度及解决方案如何,中间遇到困难如何解决,再到最后的产出如何。

我再举一个反面例子:

XXX公司,公众号运营 2017年~2018年

发布过《XXXX》文章《XXX文章》,都达到10万+阅读量

这种描述,我是有极多疑问的:

  • 首先为什么你在这个公司做这个事情?

  • 文章是你主动发起的,还是主管想好安排的?

  • 这两个文章,是你发布了多少篇,然后才产生的?

  • 发布了100篇的其中两篇,还是只发了两篇?

  • 10万+在这个公司的公众号是什么水平?

  • 是平常水平,还是平时只有几百,你做到了10万+?

  • 这个公众号本来粉丝多少?

  • 有没有其他因素影响这个结果?

这种没有交待情境任务行动的描述,是很难看出这个人能力的,没办法判断,只能靠问,在不断的沟通中才能明确这个人的能力,这种面试过程和看简历的体验是不好的,所以这样写简历其实是不行的。除非面试官没有判断力和面试经验。

另外,传简历建议用PDF格式,不要用word格式,因为word格式在邮件、微信这些渠道打开比较麻烦,格式错乱,影响阅读,尤其手机打开会很多兼容性问题。

也许还不清楚我在说什么的话,我再说明白些,实际上简历格式及上面表达什么,能写到什么程度,并不在写的过程而在写的人是一个怎么样的人,简历只是在表达自己,自己是什么,结果写出来就是什么。一个人的价值观,对自己的职业规划及对事情的认知程度,做过多少有结果的事情,对结果关不关注,都会影响简历的产出,如果你是一个行事有规划、结果导向、表达信息时逻辑清晰的人,一定是知道如何站在面试者的立场清楚表达自己的。

如果你对自己的认知不清晰,对简历没有任何头绪,当然这篇文章的思考逻辑,也许还是能帮到你的。

也许还可以看看我之前写过的文章:

自己多做一点,让自己专业一点



在互联网大公司里面做事情,有一套流程,流程中有一些角色,举个例子:运营提出一个需求,给到产品策划,产品策划会了解需求的 轻重缓急,需求背景,需求可能性建议、需求来源、目的、时间预期等 这些信息,后面就是思路跟需求方讨论,做调研、梳理、拆分、流程这些专业的事情,后面整个方案过程中不断确认讨论调整,表现出专业的反馈能力,再接下来就是交互、设计、排期、研发、测试、上线、复盘这些常见的过程,当然过程中需要在关键节点跟进,解决问题。

实际上这套流程看起来没有大问题,流水线中的每一个角色都发挥着关键作用,专业的人做专业的事情。看上去似乎很和谐,没啥毛病,不过我认为,如果在心理上行为上,对流水线产生依赖,会影响自己的发展。

因为没有参与后续的跟进,或者对需求不太了解,会失去了一些深入的思考机会,要知道思考过,才能吸收和提升,被动理解和执行,只会成为执行机器。比如需求是如何产生的,为什么要做这个事情,有什么竞品,这个事情有多重要,这个事后期如何判断是好是否,有哪些指标证明;需求是如何实现出来的,没有自己实际操作过,这个设计如何从一个需求变成一个最终的设计,从没有动脑想过,研发有什么困难,有没有更好的现实方式,完全不管……这样,渐渐失去了判断力,变成一个只能在大公司生存的人,换一个流程不太完善的团队,就什么都推动不了。

从个人成长的角度来看,我推崇这样一套做事方式 :结果导向,跟进到底,你不行我来干的做事方式。


具体提出这样的要求:  


1、从心态上变化,把这个事情变成自己的

这种心态要彻底转变,必须认为这个事情是我的,我要去完成这个事情,必须做到推动这个事情的发展,拿到最后的结果。所以从需求的层面,需要多做思考,所谓多思考就是要做到对需求的背景、需求来源、想最终做成什么、有哪些调研、哪些数据指标来评估这些需求,做足够多的准备,风险评估,上线后如何评估这个事情好与否都要想到,想到不够,要去落实才会变成自己的,事情这样自己多做一点,才能成长、并推动需求更快落地。

我认为需求接受方也喜欢这样的需求提出方,更具体的需求描述,连调研报告都带过来了,有理有据,上线后如何评估都想好了,答应人家上线后多久给出评估报告,人家不会不待见你,他会在专业方面,争取做得比你更专业。

我经常听到一些新人提出的需求,连需求都说不清楚,一句话里面包括几个需求的情况非常多,需求解读拆解没做到,连逻辑都说不清楚,缺乏一种多想一点,多准备一点,站在别人立场想事情的做事方式,我认为这样是不行的,这样的需求推动能力,一句话一个需求,甚至一句话几个需求,等着别人来分析拆解,调研,只是一个初级需求提供方,我希望作为需求提出方,多思考,多调研,在给同事提需求时,多做准备,拿出点专业主义精神出来。

当然为了这个事情能拿到结果,你必须推掉一些不重要的事情,来保证这个事情的结果,换句话说,做了一堆拿不到结果的事情,还不如选择一件能有好结果的事情来做。


2、自己多做一点准备,多花一点时间

很多人认为自己不是运营、不是产品、不是交互、不是设计师、不是研发,可以不管其他人的事情,不深入了解对方的工作和时间节点,也不帮对方解决困难,我认为这种是错误的认知。

我在公司曾经的岗位是产品策划,做过产品化运营活动策划、反垃圾逻辑、写过文章、写公众号、做过内容推荐小编、做过产品策划、产品设计、banner图、交互稿、还自己买过服务器,搭建个自己的个人站点,做过html页面切图、建个人网站这些事情、做过线下活动策划、甚至线下活动的主持、当然也是摄影师,所有这些事情加起来,才是我。

所有这些事情的锻炼,全是为了完成某些事情而锻炼出来的,都是为了结果,过程中缺少的资源、方法、能力,没办法时只能自己补充,或者找人来补,这是提高事情能拿到结果的必要过程。

举个例子:当时LOFTER要做模板平台,我花了极多的时间去找模板,对比模板,目标超过200套模板,全国最好的个人主页模板平台(当然这个目标放在现在看来是值得推敲的),看了上万个模板设计,找到模板通用的特点,比如头像、描述、翻页、导航这些基本元素,最后才能对设计师提出要求,哪些要,哪些不要,都有明确要求,并在设计过程中跟设计师不断打磨,甚至有些模板是我自己设计出来的,当然这个过程也在影响参与这个项目的设计师,后来这些设计师跟我关系都很好。这个事情完成后,我对设计判断力有了大的提升,对设计师的工作方法和思考方式有了深入了解。

我认为推动一个事情,必须多花些时间进去,要了解其中的细节,甚至了解解决问题的方法,比如,要做好一个设计,就必须在优秀的APP中,找到解决同类需求的各种设计解决方案,并有能力挑选其中最好的,能说出好在哪里,这是找到更好设计的方法之一,所以在日常的生活中,工作中,要积累大量的经验。这就需要一种吸收优秀方案为己有的能力,这需要大量思考,每次看到好的设计,都会思考一下如何与自己产品结合,思考得越深入,吸收得越多,经验就越丰富,不加思考的收集,只是截图留着以后看,当然是不够的,不断主动思考,经验才会变成自己的。

所以,要做好方案,做最好的设计,必须看足够多解决方案,在解决方案中找到最好的,需要看足够多才有判断什么是最好的能力,这叫判断力,拿到最好的之后,要么做到最好的水平,要么突破最好。


3、杜绝只提不跟进现象

提出需求很兴奋,提完不跟进的现象很多,在脑暴阶段可以开放的讨论,一旦认领时,就会有不少人不愿意参考其中,而参与其中的人,也会有一些不好的习惯,举个负面的例子:有些时候,我问及一些事情,对方会跟我说“这个事情已经跟XXX提了”,我差点没忍住骂一句“FUCK!”出来,这个事情已经跟誰提了,根本就不是结果!这个事情现在怎么样,推进到什么程度,自己有什么思考,做了什么准备,现在有什么困难,才是正确的反馈内容。

“这个事情已经跟誰提了”,反映出了一种现象,一种把事情给了其他人,其他人什么情况我不管的现象,这种现象在大公司里面经常出现,我是很讨厌这种做事方式的。这种推脱责任的行为遇到一次骂一次。

跟进一个事情,必须清楚这个事情的逻辑、目标、如何反馈进度,每一个过程时间节点都要去跟进,能做到在数据或者其他方式上做客观判断,比如数据指标有哪些,或者产生什么影响。

这反映一个人的负责心,项目管理能力,跟进事情的态度,对结果导向这件事情的认知程度。


4、对结果负责,最终能完成复盘

复盘的习惯会因为事情多而减少,或者因为数据资源的缺失而减少,实际上这会损失很多机会,把这个事情做到更好的机会,拿这份报告证明自己的机会也失去了。

不做复盘,不输出这个事情总结,代表对这个事情不重视,仅仅只是提了这个想法,把事情做了而已,如不做这样的分析和输出,一方面得不到研发方的支持,一方面自己的经验没有增长,也没拿到最终的结果。事情的结果是需要有一个定论的,定论就需要负责人站出来,输出报告,复盘,输出。

小的功能结论可能一两句话能说清楚结论,大的就需要做一份PPT来跟团队介绍。

我经常在当面试官时,会针对对比方做过的事情, 追问这个事情的数据表现,有些人能回答出来,有哪些数据来说明这个事情做了是对的,并能拿数据出来,通常关注这种复盘总结的人,是对结果比较负责的,而通常答不上来的人,对结果不够负责,或者他并不对这个事情负责,他说这个事情是他做的其实是对事情认知不到位,没结果怎么能说自己做过呢,这种也不太可能成为我团队的成员。


5、给你的合作伙伴提出高要求,达不到我来干

我认为一种“你不行我来干”的精神是可贵的,虽然这样做很容易产生冲突,但我认为需求推动方需要有一种不拿到结果不罢休的精神。“我来干”一方面需要自己加强思考和锻炼专业能力,也需要积累一些自己的人脉资源。

举个例子:这个方案不行,你知道又说不出来,因为自己不够专业,这时可以私下请教一些更专业的人员,拿到更明确的方案建议,再跟你的合作伙伴沟通(别忘记答谢支持你的专业人员);又或者你拿着这个方案,自己动手改改,做出更理想的方案,再跟你的伙伴沟通。

这一方面锻炼了自己的能力,一方面也对你的伙伴提出更高的要求,我认为这对双方都有好处,我并不排斥这种做事方式。


6、别因为研发资源排期紧缺,而不去策划方案

研发资源是研发资源的事情,方案策划是方案策划的事情,很多需求方容易把没人研发而不去做方案初期的准备,这是极度不对的做事方式,拿这个理由来说事情没进展,只能遇一次骂一次。

研发资源需要拿着方案去争取,如果没有这种精神,并不是结果导向的做事方式,这点做不到,就别谈什么其他打高绩效分、提晋升的事情。

需求方,必须做到需求先行,能力范围内解决好方案本身的初期准备,并做到方案足够好,能让研发团队、主管,甚至争取更高的高层认同这个方案,做到这点,争取资源,在资源不够的情况下,可以调整资源,可以砍掉一些不好的方案,来做这个准备充分、能带来绩效的方案。我相信研发团队是愿意做准备得非常充分,并能带来正面影响的方案的。

所以说事情的优先级是争取来的,等着研发给你做一个没想清楚事情,这并不专业。

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自己做更多一点,推动事情落地的同时,帮自己想事情想得更仔细,是在帮自己成长,也是在帮伙伴、团队、产品成长。


团队变大过程中,你需要做些调整

团队变大,意味着什么?

1、团队的业务重要性在公司范围内变大,要突破更高的天花板,难度更大,不然给你加人来维持原来的事情干嘛,原来的事情也不需要这么多人维护。

2、主管与你沟通的时间会变少,原来跟你一对一沟通,甚至帮你想好事情,想好方向,想好方法,甚至方案都想好了,每一步做确认,现在他需要对接更多的人,为了减少每件事的投入精力,要么减少事情,要么每个事情的负责人都帮主管想更多,在变大过程中,主管更需要更多个能承担起事情的人,来帮自己搞定更高难度的业务。

哪么自己要做的事情

1、事情的天花板变高,自己的定位、方向、方法要调整;

举个例子:原来的业务,内容团队每天可能产出1篇高质量文章就行了,而现在可能要产生10篇甚至列多高质量文章才能满足用户需求,才能满足团队新的业务指标;

另一个例子:原来的产品方案服务少量达人用户,而现在的产品方案要服务达人用户+普通用户;服务的对像已经发成重大变化,心态、理念、方法、方案都要调整。

2、自己的定位要调整,意味着主动性、沟通方式、做事方式都要调整;

原来团队只有两三个人时,你团队主管跟你在做同样的事情,他想好事情跟你沟通后,你接收到一些被梳理后的信息,再进行任务落地。

而团队变大后,团队变成类似原来的多个两三人小组,就站在了你主管原来位置而你带的人是你原来的位置,换了位置就要承担起这个位置该做的事情,了解信息、梳理信息、提炼要点这些原来自己不做的事情,现在变成自己的事情。

团队变大过程是一个难得的过程,并不是所有团队都在变大,强的人能在这个过程中脱颖而出,而跟不上团队成长的人只能做原来的事情,被引进的强人替代,团队在突破原来的天花板,而个人也需要突破,才能跟得上团队的成长。

如果平时看到一些好的案例,没去思考如何用在自己的产品上、工作上,那么工作是很吃力的,因为不具备这种一切好东西为己用的条件反射式思考方式,意味着阅读的目的不够有指向性,也意味着你其实不太把自己工作当自己的事情,没什么主人翁精神。

如果看案例都指向“这个案例能不能帮我把工作做得更好、产品变得更好”,工作将会变得很舒服,因为你无时无刻都在积累案例和想法,而且在思考如何把工作做得更好,有了这些积累,解决问题的能力将会不断增强。

“案例”可以是吸引到自己的任何东西,设计、体验、推广文案、文章、视频、广告、产品、甚至一个banner图。

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